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所谓最牛的实力,就是在恰当的时机做出最棒的决策

哈佛商业评论2018-06-20 00:11:02


对每一位高管而言,制定决策都是最重要的工作,同时也是最困难、最危险的工作。错误的决策会令企业和个人事业受损,有时甚至造成无法挽回的伤害。那么,错误决策从何而来?


在许多情况下,其根源可以追溯至人们制定决策的方式,例如未明确界定替代选择、未能收集正确信息、未能准确衡量成本和收益。但是有时候,错误并不在于决策过程,而在于决策者的思维。人类大脑的运作方式阻碍了我们的决策。

锚定陷阱

下面的两道题,你会怎么解答?

— 土耳其的人口数量超过3500万吗?


— 你对土耳其人口数量的准确估算是多少?

如果你像大多数人一样,那么第一个问题中的3500万(我们任选的一个数字)肯定会影响你第二个问题的答案。多年来,我们对许多人提出过这些问题。在一半情况下,我们在第一个问题中用的数字是“3500万”;而在另一半情况下,我们则用了“1亿”。结果是,当第一个问题中的数字放大后,第二个问题的答案也会变大,屡试不爽。这一简单测试阐释了一种常见而有害的心理现象,我们称之为“锚定”。当考虑一个决定时,大脑会格外重视收到的第一个信息,最初的印象、估算或数据会对之后的想法和判断造成影响。


在商业上,锚定对象最常见的表现形式是过去发生的事件或潮流趋势。市场营销人员试图预测新一年产品销量时,往往先看一下前几年的销售数据。预测者把旧数据设为锚定目标,然后根据其他因素对其加以调整。这种方法虽然可能生成合理而准确的预估,却倾向于过度重视以往事件,忽视其他因素。在市场快速变化的形势下,过时的锚定数据或将导致预测失实,反而对企业的抉择造成误导。


何处理?一旦管理者意识到“锚定陷阱”的危害,可以运用以下手段降低影响:


  • 从多个角度看问题。尝试使用其他可替换的出发点和方法,而不是执着于头脑中出现的第一个想法。


  • 在咨询别人之前,先独立思考问题,以免被后者的想法所左右。


  • 保持开放的心态。多向其他人寻求信息和意见,以拓宽参考框架,推动新思路。


  • 避免让他人陷入你的思维定式。在向顾问、咨询公司征求信息和建议时,尽可能少谈自己的想法、预估和尝试性决定。


  • 在任何谈判之前,要先考虑清楚你的立场,以免被对方的初始提议所限制。例如,如果你是卖方,不妨在开场白中设定一个较高的防御性价格。



现状陷阱

我们都愿意相信自己做出的决策理性而客观,但事实却是每个人都有偏见,而且这些偏见影响着我们的选择。例如,决策者往往强烈偏向选择能够无限延续现状的替代品。


“现状陷阱”源自于内心深处想要保护自我以免受伤害的欲望,而打破现状则意味着采取行动以及承担责任。于是,我们自然会寻找理由,什么也不做。在大多数情况下,安于现状等同于选择安全路径,因为这会减少我们的心理风险。现状具有磁性吸引力。研究显示,你拥有的选择越多,维持现状的吸引力就越大。例如,当人们有A和B两种替代选择而不是只有A时,宁愿维持现状的人就会增多。原因何在?在A和B之间进行选择意味着要耗费额外的精力,维持现状则毫不费力。


在商业上,与无所作为(不做任何事)的过错相比,有所作为(做某事)的过错往往会受到更严厉的惩罚。例如,许多并购案之所以失败,就是因为兼并方避免迅速采取行动——没有在被收购公司强行推进更适合的全新管理结构。典型的思考方式是,“眼下我们不要掀翻小船,等局势稳定下来再说。”随着时间流逝,现有结构更根深蒂固,改变只会更难。如果没有把握变化时机,管理层就会陷入“现状陷阱”。


何处理?一旦意识到维持现状是一种陷阱,你可以使用以下技巧削弱其影响力:


  • 始终提醒自己目标是什么,并研究如何利用现有条件促进目标达成。你可能会发现,当前形势的各项因素是通向目标的绊脚石。


  • 永远不要认为维持现状是唯一选择。请确定其他选项,并利用它们摆脱现状,以及仔细评估所有做法的优劣势。


  • 问问自己,如果有机会重新选择,是否会选择其他替代方案。


  • 避免夸大摆脱现状的付出或成本。


  • 现状的合理性会随着时间的推移而改变。对替代选项进行比较时,始终从现在和未来两种角度加以评估。


  • 如果你有几个比现状更佳的替代选项,不要仅仅因为难以优中选优而安于现状。要强迫自己进行选择。

沉没成本陷阱

另一个深植于人们内心的偏见是以过去为参照来选择,即使过去的选择已不再适用。我们中的大多数人已落入这个陷阱。例如,我们可能会拒绝在亏损的情况下出售股票或共同基金,而放弃其他更具吸引力的投资。或者我们已经投入了巨大的努力,以改善某位员工的表现,尽管我们最初就知道不该雇用他。


我们过去的决策就是经济学家所说的沉没成本——以往所投资的时间和金钱,如今已无法挽回。我们清楚地知道,沉没成本与现在的决定无关,但却在我们心中挥之不去,导致我们做出不恰当的决定。


为什么人们不能从过去的决定中摆脱出来?通常是因为他们有意或无意地不愿承认错误。在个人生活中,承认决定是错的也许是私事,只涉及本人的自尊,但在商业中糟糕的决定往往是公事,会招致同事或老板的批评。如果你要解雇一名表现不佳的职员,而他以前就是被你招进来的,那么这就意味着要你要公开承认自己判断有误。


何处理?对于历史性决策,无论沉没成本是心理上的还是经济上的,都会影响你对眼前选择的思考,你需要有意识地减少沉没成本。不妨尝试以下方法:


  • 找到与先前决策无关或对此无须承担责任的人,认真倾听他们的意见。


  • 提醒自己,即使是聪明的选择也会产生不好的结果,错不在最初决策者,最好、最有经验的管理者也难免会出现判断失误。记住沃伦·巴菲特的至理名言:“当你发现自己身陷坑中,你所能做得最好决策就是停止继续挖坑。”


  • 避免沉没成本偏差对下属造成的负面影响。必要时,你要重新分配职责。


  • 不要营造一种促使员工畏惧失败、知错不改的文化。在奖励员工时,要考虑他们的决策质量(将他们制定决策时的已知因素考虑在内),而不只是业绩质量。

有利证据陷阱

所谓有利证据陷阱,是一种引领我们寻求支持自己已有直觉或观点的认知偏差,同时会让我们尽力屏蔽与之相左的信息。“有利证据偏差”不仅影响我们从何处收集证据,还影响我们如何解读证据,从而让我们过于重视支持性信息,而忽略了与之相悖的信息。


在这一过程中,有两种基本的心理力量在起作用。首先,在潜意识中,我们倾向于先决定想要什么,而至于为什么,往往会推到以后再去搞清楚。其次,与不喜欢的东西相比,喜欢的东西更容易吸引我们,这种趋势甚至在婴儿期就有据可查。这样一来,我们就会自然而然地被那些支持潜意识倾向的信息所吸引。


何处理?不是说你不应该借助潜意识进行选择,而是说前提要保证这种选择是明智的,你需要进行测试,做法如下:


  • 反思自己是否运用了相同的严格标准检查所有证据,切忌接受未经质疑的证据。


  • 找一个你尊重的人扮演“恶人”,对你正在考虑的决定提出反对意见。当然,自己逆向思考会更好,比如,不这么做的最ag8亚游官方平台|官网由是什么?第二ag8亚游官方平台|官网由,第三ag8亚游官方平台|官网由呢?你要以开放的心态研判当下的形势。


  • 诚实对待自己的动机。你是否真的在收集信息帮助自己做出明智的选择,或者只是在寻找证据确认你愿意做的事?


  • 向他人寻求建议时,问题不要带有倾向性,那是在引导他人提供有利证据。如果你发现一位顾问似乎总是支持你的观点,请换一个新顾问吧。不要让身边围绕着一堆唯唯诺诺的人。

框架陷阱

制定决策的第一步是界定问题的框架,这是最危险的步骤之一。界定问题的方式,可以对你的选择造成深刻影响。“框架陷阱”表现为多种形式,它往往与其他心理陷阱密切相关。一个框架能够确立现状或带来锚定目标,可以强化沉没成本或将你导向有利证据。


决策研究人员已经证实,有两种类型的框架出现得特别频繁,会让人们的决策误入歧途:


1. 损益框架


当从收益角度提出问题时,人们会规避风险;而从避免损失的角度给出问题时,人们反而会偏好冒险。此外,人们倾向于沿用现有框架,而不愿以自己的方式将问题重述一遍。


2. 以不同参照点设立框架


当涉及决策框架时,同样的问题,如果运用不同的参照点,会带来截然不同的效果。


例如,你的支票账户中存有2000美元,有人问你以下问题:

假设有个机会给你,你有50%的可能会因此损失300美元,也有相同的可能会赚得500美元,你愿意接受吗?

你会不会同意?如果这个问题是这么问的呢:

你更愿意让支票账户一直保持2000美元的余额,还是接受一个机会,有50%的可能性让你的账户余额会变成1700美元,也有50%的可能性变成2500美元?

同样是“同一问题,两种问法”。虽然理性地讲,你对两个问题的回答应该是相同的,但研究表明,许多人会在第一个问题上选择拒绝,但在第二个问题上表示同意。导致其反应不同的原因,在于两种框架下不同的参照点。在第一个框架中,参照点为零,强调增量式的收益和损失,一想到损失,就会触发许多人头脑中的保守反应。而在第二个框架中,以2000美元为参照点,强调决策所带来的确切财务影响,使人们转换了视角。


何处理?如果表述框架不当,做决定时再深思熟虑也难免误入歧途。但采取以下预防措施,可以限制“框架效应”的不利影响:


  • 不要自动接受最初的框架,无论是由你还是其他人提出的。你要始终以不同的方式重新表述问题,防止因决策框架而导致的感知扭曲。


  • 提出问题时,尝试用中立、详尽的方式,结合收益和损失,并包含不同的参照点。


  • 在决策过程中,始终努力思考问题框架。在整个决策过程中,特别是在临近结束的环节,问问自己,如果换个框架,你的想法是否会改变?


  • 当别人对你的决定提出建议时,审视他们界定问题的框架,并用不同的框架反问他们。


估计和预测陷阱

我们中的大多数人都善于对时间、距离、重量和体积做出估计。那是因为我们一直在不断地对这些变量进行判断,并且,这些判断的准确与否可以获得快速反馈。通过日常实践,我们的大脑变得精准。


然而,对不确定事件的估计或预测则是另一码事。虽然管理者不断做出这样的估计和预测,但是他们很少得到有关判断准确性的明确反馈。例如,你判断某一年的油价会跌到每桶15美元以下,并对此有40%的把握,但无法在短期内判断是对是错。唯一的衡量方法是对许多类似判断进行长时间跟踪。因此,在面对不确定性时,我们头脑中的预测结果永远无法被校准。


迄今为止讨论的所有陷阱都会对我们的决策方式造成影响,但还有另一些陷阱,在不确定的情况下,足以产生特别扭曲的效果,因为其削弱了我们评估可能性的能力。让我们看看3种最常见的不确定性陷阱:


1. 过度自信陷阱


尽管我们大多数人不善于估计或预测,但实际上,我们往往对自己的准确性过于自信。这可能会导致错误的判断,从而带来错误的决定。


商业决策的重大举措和投资往往取决于预算。如果管理者低估了某个关键变量的上限或者高估了其下限,就很可能错过具有吸引力的商机,或面临超出预期的风险。


2. 谨慎陷阱


预测者的另一个陷阱表现为过度小心或谨慎。当面对高风险决策时,“为了安全起见”我们倾向于调整自己的估计或预测。


决策者已经将过度谨慎作为正式的决策程序之一,一个极端的例子是“最坏情况分析法”。它一度在武器系统的设计上相当流行,在某些工程和监管机构依然沿用至今。运用这种方法,工程师设计的武器必须在最恶劣的条件下依然能正常使用,即使这些情况的实际发生率微乎其微。“最坏情况分析法”使成本大幅增加,却没有实际效益(事实上往往适得其反,引发军备竞赛),过于谨慎有时与疏于防范一样危险。


3. 记忆陷阱


尽管我们既不过分自信,也不过分谨慎,仍会在做出估计或预测时陷入陷阱。因为我们经常把对未来事件的预测建立在对过去事件的记忆上,受到“戏剧性事件”的深刻影响。如果在上班途中遇到了交通事故,就会觉得其发生率大幅上升;如果一位密友因癌症去世,你也会认为自己因癌症死亡的几率大增。


事实上,任何干扰你、使你无法不偏不倚地回忆过去的事物,都会对你的概率评估造成误导。企业律师在为债务诉讼案件辩护时,经常陷入记忆陷阱。他们要决定是庭外和解还是对簿公堂,这通常取决于对庭审结果的评估。由于媒体热衷报道涉及巨额赔偿金的案件(而忽视其他更为常见的判决结果),律师往往会高估原告获得巨额赔偿的可能性,从而给出的和解方案也往往高于实际需要。


何处理?避免估计和预测陷阱的最好办法,是采取一种非常缜密的方式来评估概率。对于上述3个陷阱中的每一个,都可以采取一些预防措施:


  • 首先,考虑极端情况,确定可能数值区间的高点和低点,这将有助于避免被初始估计所锚定。然后,对极端预测值提出疑问。


  • 向每一位为你提供预测结果的人强调诚实输入数据的必要性。在合理范围内进行测试,以评估其影响,对更敏感的预测值要多检查几遍。


  • 为减少记忆偏差所造成的失真,请仔细检查所有假设,以确保它们没有过度受到记忆的影响。尽可能去获取真实的统计数据,别被主观印象所左右。


凡事预则立

当涉及商业决策时,几乎没有哪件事可以不过脑子。我们的大脑一直在工作,不幸的是,有时大脑的思维方式只会给人添乱。在决策过程的每一个阶段,错误认知、偏差和其他思维习惯都会影响我们做出选择。高度复杂和重要的决策最容易失真,因为通常它们牵涉到的假设和预测最多,投入的人力最多,数据输入量也最大。干系的利弊越大,陷入心理陷阱的风险也就越高。


前文我们研讨过的几种陷阱均可单独出现。但更危险的是,它们也能连环出现,互相放大威力。富有戏剧性的第一印象可能会锚定我们的思维,然后我们可能有选择地寻求有利证据,来证明自己的初步判断。我们做出草率的决定,从而确立新的现状。随着沉没成本的增加,我们被困其中,无法当机立断,去寻求新的、更好的可行路径。连环引爆的心理性失误,使得我们越来越难以做出明智的选择。


对于所有心理陷阱,不管是单独的还是连环式的,最佳防御方式在于有备无患。凡事预则立。尽管你无法消灭根植于思维方式中的各种偏差,但在决策过程中,可以多做一些测试,树立起严格的准则,从而在错误判断成型之前,发现思维中的误差。

约翰·哈蒙德(John S. Hammond) ?拉尔夫·基尼(Ralph L. Keeney)霍华德·雷法(Howard Raiffa) | 文 
约翰·哈蒙德是一名决策顾问,也是哈佛商学院前任教授。拉尔夫·基尼目前在旧金山任咨询顾问,并在杜克大学福库商学院担任荣誉研究教授,该校位于美国北卡罗来纳州达勒姆市。霍华德·雷法是哈佛商学院管理经济学弗兰克·拉姆齐荣休教授。
斯眉 | 译 刘铮筝 | 编校
本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年7月《决策中的隐性陷阱》。

《哈佛商业评论·决策力》
编辑|马雪梅xuemeima@hbrchina.org


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